I grandi shock esterni del XXI secolo hanno imposto alle organizzazioni un ripensamento delle proprie configurazioni ed una maggiore focalizzazione sulle proprie fragilità. Il più recente shock è stato determinato dalla pandemia da coronavirus SARS-CoV-2 (più comunemente denominato “Covid-19”); nel marzo 2020, l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ha dichiarato lo stato di pandemia globale causato dal coronavirus SARS-CoV-2 (OMS, 2020), finendo per modificare profondamente routine, abitudini e comportamenti delle persone, sia nell’ambito sociale e familiare sia nell’ambito lavorativo e professionale. \L’impatto maggiore del Covid-19, ha avuto le conseguenze più profonde sulle organizzazioni sanitarie che, in pochissimo tempo e con grande incertezza rispetto al futuro, hanno dovuto adottare azioni urgenti e non programmabili. Questo improvviso “shock” nelle organizzazioni sanitarie e i continui cambiamenti, possono essere all’origine dei conflitti nei team di lavoro (Vesperi, et al.,2020; Dopson et al., 2002; Rees e Kinnersley, 1996; Forbes e Prime, 1999; Lopopopolo et al., 2004; Raykova et al., 2015; Lerro 2012). Nelle organizzazioni sanitarie comprendere e gestire il conflitto è fondamentale, in quanto, i conflitti vanno ad influenzare la qualità dell’assistenza sia direttamente (ritardi nell’erogazione dell’assistenza sanitaria, mancata fornitura di cure essenziali ai pazienti) sia indirettamente (gli operatori sanitari si sentono demotivati e mostrano atteggiamenti negativi nei confronti dei pazienti). Inoltre, è stato dimostrato come i conflitti all’interno dell’assistenza sanitaria hanno un impatto negativo sull’amministrazione ospedaliera e sul sistema economico locale e portano a maggiori responsabilità per l’organizzazione (Forté, 1997; Rosenstein, 2011; Aberese-Ako et al.; 2015). Gran parte della letteratura nel campo degli studi organizzativi ha sottolineato il ruolo cruciale dei conflitti visto sotto una duplice veste, funzionale da un lato, e disfunzionale dall’altro (Brown e Brown, 1983). Capozilli (1999) e Darling e Fogliasso (1999) hanno riscontrato che la presenza di conflitto non sempre produce performance negative, anzi, in alcuni casi, può migliorare le stesse. Quando il conflitto viene riconosciuto ed adeguatamente gestito, sorgono vantaggi personali e organizzativi (Silverthorne, 2005; Özkalp et al, 2009); per questo motivo, la gestione dei conflitti diventa una capacità organizzativa fondamentale, per promuovere rapporti di lavoro positivi e collaborativi, soprattutto in un contesto complesso e dinamico (Hillhouse e Adler 1997). Su tali premesse, l’obiettivo del presente lavoro è quello di comprendere – attraverso un’analisi empirica condotta sui dirigenti medici delle aziende ospedaliere pubbliche e private del Sistema Sanitario Calabrese – quale stile di gestione del conflitto venga preferito, con un confronto temporale in due diversi momenti prima e durante lo shock da Covid-19.
Shock da Covid-19 e stili di gestione del conflitto: Un’analisi empirica sui dirigenti medici
MARZIA VENTURA
;WALTER VESPERI;ROCCO REINA
2022-01-01
Abstract
I grandi shock esterni del XXI secolo hanno imposto alle organizzazioni un ripensamento delle proprie configurazioni ed una maggiore focalizzazione sulle proprie fragilità. Il più recente shock è stato determinato dalla pandemia da coronavirus SARS-CoV-2 (più comunemente denominato “Covid-19”); nel marzo 2020, l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ha dichiarato lo stato di pandemia globale causato dal coronavirus SARS-CoV-2 (OMS, 2020), finendo per modificare profondamente routine, abitudini e comportamenti delle persone, sia nell’ambito sociale e familiare sia nell’ambito lavorativo e professionale. \L’impatto maggiore del Covid-19, ha avuto le conseguenze più profonde sulle organizzazioni sanitarie che, in pochissimo tempo e con grande incertezza rispetto al futuro, hanno dovuto adottare azioni urgenti e non programmabili. Questo improvviso “shock” nelle organizzazioni sanitarie e i continui cambiamenti, possono essere all’origine dei conflitti nei team di lavoro (Vesperi, et al.,2020; Dopson et al., 2002; Rees e Kinnersley, 1996; Forbes e Prime, 1999; Lopopopolo et al., 2004; Raykova et al., 2015; Lerro 2012). Nelle organizzazioni sanitarie comprendere e gestire il conflitto è fondamentale, in quanto, i conflitti vanno ad influenzare la qualità dell’assistenza sia direttamente (ritardi nell’erogazione dell’assistenza sanitaria, mancata fornitura di cure essenziali ai pazienti) sia indirettamente (gli operatori sanitari si sentono demotivati e mostrano atteggiamenti negativi nei confronti dei pazienti). Inoltre, è stato dimostrato come i conflitti all’interno dell’assistenza sanitaria hanno un impatto negativo sull’amministrazione ospedaliera e sul sistema economico locale e portano a maggiori responsabilità per l’organizzazione (Forté, 1997; Rosenstein, 2011; Aberese-Ako et al.; 2015). Gran parte della letteratura nel campo degli studi organizzativi ha sottolineato il ruolo cruciale dei conflitti visto sotto una duplice veste, funzionale da un lato, e disfunzionale dall’altro (Brown e Brown, 1983). Capozilli (1999) e Darling e Fogliasso (1999) hanno riscontrato che la presenza di conflitto non sempre produce performance negative, anzi, in alcuni casi, può migliorare le stesse. Quando il conflitto viene riconosciuto ed adeguatamente gestito, sorgono vantaggi personali e organizzativi (Silverthorne, 2005; Özkalp et al, 2009); per questo motivo, la gestione dei conflitti diventa una capacità organizzativa fondamentale, per promuovere rapporti di lavoro positivi e collaborativi, soprattutto in un contesto complesso e dinamico (Hillhouse e Adler 1997). Su tali premesse, l’obiettivo del presente lavoro è quello di comprendere – attraverso un’analisi empirica condotta sui dirigenti medici delle aziende ospedaliere pubbliche e private del Sistema Sanitario Calabrese – quale stile di gestione del conflitto venga preferito, con un confronto temporale in due diversi momenti prima e durante lo shock da Covid-19.I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
